晚点 - 长报道

解密 AI 版支付宝，20 年来最大改版即将发布

Mon, 15 Jun 2026 09:06:00 GMT

蚂蚁集团正在测试 AI 版支付宝。这是支付宝近二十年来最彻底的一次改版，新版本不是在现有 App 里增加一个 AI 助手，而是让用户一键切换，进入一个全新的、以对话驱动的支付宝。

晚点了解到，该项目在内部的代号为 “宝计划”，产品预计近日上线，后续将以每月两次的频率进行迭代。知情人士称，切换以一种留有余地的方式推进，新版本上线后，默认打开的仍是原来的支付宝，用户可自行将 AI 版设为首选界面。

从 2025 年开始，中国互联网巨头拥抱 AI 时代呈现出两条截然不同的路径：是推出独立的原生 AI 应用，还是在原有 App 上进行 AI 化改造。

在此之前，外界讨论了几个月的是微信的 AI 改造。从腾讯 2025 年三季度财报释放信号开始，微信 AI 助手多次传出消息，官方两度出面辟谣。

支付宝与微信很可能在相近的时间段启动各自的 AI 版。从公开信息看，微信的方案更接近在现有应用内嵌入一个助手；而支付宝的路线更加激进。

两家都手握 10 亿级用户和数百万小程序，任何一次伤筋动骨的改版，都牵动着庞大的用户群和复杂的商业利益。今年 1 月，蚂蚁集团 CEO 韩歆毅在接受晚点专访时说：“我们对支付宝的 AI 化还在摸索中，这事不容易做。”

当各方都在等微信先出牌时，支付宝率先推出了产品。

一个最高保密级的项目

“宝计划” 旨在探索支付宝的智能化，由支付宝事业群总裁李俊挂帅，是蚂蚁的最高保密级项目。在内部，阿福与 AI 版支付宝被并称为 “蚂蚁 AI 的双翼”。

“宝计划” 项目经历了一场迅速的组织调整与架构隐藏，保密程度高到无关员工一度无法刷卡进入相关区域。在蚂蚁内部及供应链相关人士中，还流传着它将推出一款类似 “豆包手机” 操作体验的说法。

AI 改版这件事支付宝准备了不止两年。晚点了解到，早在 2023 年下半年，支付宝事业群管理层就 “如何走向智能化” 在内部发起过讨论，随后组建了专门的项目组。当时摆在面前的第一个问题，是在原支付宝端上改造，还是另起一个新端。考虑到原端架构与业务纵横交错的复杂性，项目组最初选择了先做一个独立的原生 AI 端。

沿着这条路，支付宝做过几次尝试。2024 年 9 月的上海外滩大会上，支付宝发布了 AI 生活管家 “支小宝”，但效果不及预期，反倒是同时存在于支付宝端内、借助首页流量的智能体助手，日活稳定在数百万量级，积累了充分的数据。此后，团队把重心移回了支付宝端内。

一位知情人士透露，这次调头大致发生在 2025 年 3 月。当时蚂蚁正集中力量做健康应用 “蚂蚁阿福”，通用 AI “灵光” 也在推进，算力和开发资源有限；再做一个独立 App，不仅要与这些项目争夺资源，还要承担让用户从零迁移的巨大成本。权衡之下，团队不再坚持独立端的路线。

与此同时，一个判断在内部逐渐清晰：服务好支付宝既有的 10 亿用户底盘，让用户以零迁移成本获得 AI 服务，比站外重新拉起一个新应用更有效。

2025 年 12 月，AI 版支付宝项目正式立项。晚点了解到，项目最早的班底是支付宝端智能助理团队，此后又陆续加入了算法、C 端产品和小程序业务等团队。

而产品路线最终既不是独立的原生 App，也不是在现有应用里内嵌助手，而是让用户一键切换进入全新的 AI 版支付宝，再随用户习惯迁移，逐步完成支付宝内部所说的 “腾笼换鸟”。

数百万个小程序 AI 如何调动

把 AI 做进一个已有数亿用户、沉淀了十几年行为惯性的应用里，是整个中国互联网大厂此刻都在面对的难题。每一家都既想革命性，又怕用户不习惯；既想 AI 无所不能，又难以在一夜之间重构沉淀多年的产品体系。

在交互方式上，“宝计划” 要改变的是用户使用支付宝的基本动作：从过去的 “服务即应用”，打开一个个小程序来办事，转向 “服务即对话”，用一句自然语言或语音解决需求。为了确定新的交互形态，项目组前后出过 100 多个产品设计版本；基于自然语言成为 AI 交互主流的判断，团队最终选择了以对话为核心的交互方案。

和微信一样，支付宝身后是数以百万计的小程序生态，衣食住行、政务民生、医疗教育，几乎所有服务都以小程序的形态挂在上面。据晚点了解，要让 AI 替用户把这些事办完，主要难点是让 AI 理解平台上数以百万计的服务本身，而不只是理解用户意图。围绕这一点，项目曾对技术路线做过一次调整，转向优先解决 AI 对服务数据的理解问题。

“AI 到这个阶段，单纯的对话已经不是关键。” 一位接近项目的人士说，“长程任务和服务闭环，才是竞争和价值的焦点。”

在具体的接入方式上，支付宝采取了 “双轨”，一边推动有意愿的商户主动接入，把自己的服务做成 AI 可直接调用的 MCP/Skill；一边在用户授权下，由 AI 通过对界面的 “读屏” 操作，兼容尚未改造的小程序。晚点了解到，在 2025 年 12 月，相关技术路径通过验证，产品进入前端交互界面的设计阶段。

指向 Agent 时代的新入口

支付宝不是第一次站在这样的路口。

2011 年 7 月，支付宝在广州一场行业会议上推出条码支付。在此之前，关于移动支付用 NFC 还是二维码，公司内部有过一轮争论，最终选择了后者优先。此后十余年，这张码改变了大多数中国人的支付方式，为移动互联网的产业繁荣打下了基础。

15 年后，风口变为移动互联网向 Agent 智能时代的转型。不过，争夺 Agent 时代新入口的不止支付宝一家。

腾讯总裁刘炽平在腾讯 2025 年 Q3 财报电话会上透露了微信未来的 AI 蓝图：微信最终将推出一个独特的 AI 智能体（Agent）。这个智能体将与微信生态内的社交关系、通信能力以及内容生态（如公众号、视频号）深度连接。

支付宝和微信的底色不同：社交是微信的标签，属于私域；服务则是支付宝长期积累所在。这决定了两家即便都走向 AI 化，长出来的形态也不会一样。

公开资料显示，蚂蚁 AI 布局聚焦三个应用领域——生活服务、金融、健康，正如 CEO 韩歆毅所说 “用 AI 把这三个服务业重新做一遍”。在支付宝之前，蚂蚁主攻健康的 AI 应用 “阿福” 上线半年，月活突破 1500 万。支付宝这次 AI 改造，是这一战略在蚂蚁最大的一个用户盘子上的落地。

2026 年 5 月 27 日，支付宝发布全栈 AI 支付基建产品序列，披露 AI 支付笔数已超过 3 亿笔。韩歆毅在现场提出一个判断：我想将来可能会有无数个 Agent 活跃在经济活动中，交互动作就从人和人的交互，变成了人和 Agent 的交互，以及 Agent 之间的交互。

内部人士透露，支付宝管理层对于 AI 版的支付宝未来的定位是长成一个 Agent 服务的超级入口，而微信 AI 助手的方向也瞄向这个方向。

该人士还透露，AI 版支付宝上线后，面向商家和开发者的支付宝 AI 开放平台也将很快发布，并与手机、车机、智能眼镜等不同终端做跨端互联。

12 年前的春晚前夜，微信上线 “拼手气红包” 功能。短短几天，800 万用户参与，4000 万个红包被收发，微信实现了用户资金账户的规模化授权，这一幕被马云称为 “珍珠港偷袭”。

12 年后，同样站在时代转换的风口，在微信 AI 几个月真真假假的消息之后，支付宝率先走到台前。

题图来源：《降临》

广汽丰田转型第三年：打碎旧模式，还要认得出自己

龚方毅 — Sun, 14 Jun 2026 04:06:00 GMT

5 月的中国车市，给合资品牌留下的余地更小了。

乘联分会 6 月 8 日发布的 2026 年 5 月全国乘用车市场分析显示，当月全国乘用车零售 151.0 万辆，同比下降 22.1%，环比增长 9.2%。其中，主流合资品牌零售 31 万辆，同比下降 35%。

广汽丰田没有脱离这个压力，尽管新能源品牌铂智系列 5 月销售超过 1 万辆、同比翻倍，连续 9 个月蝉联合资纯电销冠，公司整体销量也达成了合资三连冠，但 5 月总销量 5.5 万辆，不到比亚迪一家的六分之一。它们像是某种提醒：广汽丰田可以做出一款有市场竞争力的纯电车，但暂时还没有证明这家公司可以靠新能源摆脱合资大盘下行的压力。

像其他不少合资一样，过去两年，广汽丰田也经历了成立以来最密集的一轮调整：拿到车型的产品定义和开发主导权，建立 RCE（Regional Chief Engineer，中国首席工程师）制度，用联合开发的方式连续推出铂智 3X 和铂智 7 两款纯电车型。

广汽丰田执行副总经理文大力说，广丰目前只是 “拿到了竞争资格”，按公司规划，2024 到 2026 年是转型期，研发、产品、供应链和渠道的本土化要在这三年完成；2027 年之后进入战略反攻期。他说，合资新能源刚有起色，但前面是 “雨季”，淘汰不会停。

近期，《晚点 LatePost》与文大力和两位 RCE 叶志辉、柳文斌先后做了交流。三次对话的侧重各不相同，但始终绕不开同一个问题：在新能源时代，广汽丰田要做成一家什么样的公司？铂智系列要如何找准自己的位置？

如文大力所说，这也是广汽丰田转型最难的地方之一：打碎旧模式之后还要认得出自己。

产品有了，但焦虑和迷茫没有终止

2025 年 3 月 6 日，铂智 3X 正式上市，对广汽丰田来说有着特别意义。2022 年起，广汽丰田开始争取本土团队对中国车型的商品定义和开发主导权。铂智 3X 是这套新机制下的首款上市车型。

开局超过内部预期。铂智 3X 上市一小时大定破万，服务器一度被挤崩。它把激光雷达和高阶智能辅助驾驶带到 15 万元以内的价格带，又保留了合资品牌长期积累的品质、安全，是广汽丰田迟来的反攻。

不过，喜悦并未持续太久，从 4 月到 7 月，铂智 3X 月销都只徘徊在五六千台的水平。一位参与铂智 3X 项目工作的广汽丰田员工说，那段时间为了提销量，团队非常焦虑，每天都在想各种办法。他们试过各种方法都收效甚微，只能每天复盘，“逼着自己去想到底什么才是用户真正需要的。”

燃油车时代，合资品牌习惯于把新车上市视为工作结束。新能源时代，上市更像工作开始。消费者在社交平台、车主群、垂直媒体和门店里持续反馈，竞品每周都可能更新价格、配置和传播话术。一个车型如果不能在上市后继续产生新吸引点，很快会被其他新车流量淹没。

为了更好了解用户，产品和项目团队成员去门店逐个分析客户，精细到拆解客户进店的每一个关键动作，把客户的每一个需求数据做扎实。后来这套工作流被他们总结为 “数据打铁”。

团队每天看线索、订单、成交、用户反馈，把线上线下的声音归类，再分发给对应部门。柳文斌说，铂智 3X 每周会汇总七八百条用户声音，好的、不好的、牢骚式的、核心需求式的，都要先分出来。开始时，团队对每一条反馈都紧张。有些判断不清，他们甚至给车主打电话追问，对方最后说，当时只是随口一说。

这种 “笨办法” 在 8 月带来了第一个突破。他们发现电车意向用户最担心电池安全与智能泊车安全问题，于是月末在首届用户大会上发布了电车自燃赔付新车、智能泊车事故担责的 “厂家担责” 政策，成功带动了 9 月销量上涨。10 月末，他们又发现用户对冬季续航和电池衰减有担心，又增加了 “电池过度衰减免费换新” 以及 “冬季续航售后兜底” 的新政策，推动后续几个月销量破万。

从结果看，自那之后铂智 3X 的销量曲线重新抬头。公开资料显示，2026 年 4 月，铂智 3X 销量突破 10027 台，创上市以来新高；到 2026 年 5 月，铂智品牌仍保持月销过万。柳文斌团队也把更多上市后的工作前置为常态。2026 款铂智 3X 增加哨兵模式、智驾小蓝灯和更多智能泊车功能，很多都来自用户反馈。

难点也随之出现。2026 年新款 “加量不加价”，部分老车主会觉得自己被 “背刺”。柳文斌对此尤其在意。虽然同事劝他放宽心，但柳文斌和团队很难办到——他们把这款车当做共同的 “孩子”，外界反馈对他们影响更大。

对很多丰田用户来说，他们过去买的是一辆几年才明显变化一次的车，对丰田品质的期待接近天花板。现在他们开始接受电车频繁改款、OTA 和硬件迭代，但接受过程不会自然完成。广汽丰田既要保持电车的新鲜感，又不能把老车主推到对立面。2025 款铂智 3X 已通过OTA升级到Momenta R6 大模型，后续也会增加哨兵模式。

“我们在转型的每个阶段几乎都经历过迷茫与困惑。” 前述员工说，他们一边试，一边验证，错了就改，“每天都是这样的过程”。

和很多合资车企一样，广汽丰田由本土团队定义、开发的车型出到了第二款，从铂智 3X 到铂智 7。文大力表示，铂智 3X 某种程度上是靠 “合资品控 + 自主配置 + 亲民定价” 所带来的巨大反差感取胜，但反差感只能让广汽丰田赢一次，要赢下去，铂智系列必须建立起自己的品牌灵魂，铂智 7 要造的是品牌力。

作为拉高品牌力的产品，铂智 7 搭载了华为电驱、满血版鸿蒙座舱、Momenta 智驾等头部方案，也用双腔空悬、长轴距和丰田的家族化设计去争取传统中高级轿车用户。叶志辉说，过去从凯美瑞到汉兰达到雷凌，那些车型带着 “主角光环” 进入中国，在全球市场基本验证过了，产品力做到 80 分以上。“现在自己真正开始做车以后，才知道做成一台车到底有多难。”

铂智 7

中国轿车市场容量小于 SUV，同价位还有特斯拉 Model 3、小米 SU7 等强势产品。虽然铂智 3X 在 SUV 市场站住了脚，但那里积累的方法论——“厂家三担责”、数据打铁、OTA 快速迭代——未必能照搬到铂智 7 所在的中大型轿车市场。用户群体不同，购买决策逻辑也不同。

叶志辉说，他从春节就在做心理准备：如果铂智 7 无法复制铂智 3X 的成功，自己该怎么办。他逐渐允许、接受铂智 7 是一款稍微慢热一点的产品，想借鉴过往丰田打造经典车型的方法，通过一代又一代车型的迭代来打磨，逐步让它接近完美、历久弥新。

长期主义如果不能转化为持续迭代、持续运营和持续解释的能力，也会变成另一种慢。

转型要快，也要守慢；要学新势力，也要警惕照搬

铂智 3X 和铂智 7 立项时就背负不同的任务——前者讲究速度与突破，广汽丰田要通过这款车型学会怎么造产品力不输于新势力的车型；后者则不能再局限于产品力，而是要寻找自己在新能源时代的定位，定义自己是谁。

过去，合资车企在中国开发新车，更多是在全球车型和中国市场之间做适配。产品定义、核心技术路线和关键节点通常由外方体系主导，中国团队更接近市场，却不一定拥有足够完整的定义权。

这个模式曾经高效，也让很多合资公司在中国市场的黄金年代里获得稳定利润。到新能源时代，智能化供应链和本土配套变化太快，合资体系产品定义离中国用户太远、决策周期太长的短板被放大。

广汽丰田选择的第一步，是把 “听得见炮火的人” 推到前面。丰田全球体系里有 CE 首席工程师制度，负责一款车的开发灵魂。到中国市场，广汽丰田把这套机制演化成 RCE，即中国首席工程师。文大力告诉我们，过去 CE 的心脏在日本，现在要让最懂中国市场的人做中国市场的决策。

柳文斌说，丰田原来的 CE 并不直接对商业成功负责，广汽丰田的 RCE 吸取了华为 IPD 和 IPMS 里的项目成功逻辑，要对商品定义、研发、成本、供应商、上市后反馈和市场表现负责。叶志辉也说，以前一款车卖得好不好，合资公司更多是在执行外方产品，即使卖得不好也能找到很多理由；铂智 3X、铂智 7 卖得好不好，直接影响全公司的命运。

责任明确后，组织关系也更清晰了。距离铂智 3X 上市只有不到一年时，车型的定位和配置已经基本确定，但公司内部对这款车的优势到底是什么，没有足够的把握，部分员工还笼罩在铂智 4X 不被中国消费者认可的阴影里，打法上一度考虑过 “贴强策略”，谁有热度就贴谁。

看到这套做法，铂智 3X 车型团队意识到危险：上市时间已经不多了，继续贴强只会让产品失去辨识度。

他们选择直接向高层建言，汇报的 PPT 不到十页，每一页都放了八个字：抛弃幻想，绝地求生。定价方案也一并提了出来，过去新车定价通常在上市前一个月才确定，这一次提前了好几个月，目的只有一个：让公司上下对这款车真正建立信心。

汇报后，内部很快行动，打通部门壁垒，联动销售、采购、生产、营销等职能部门成员加入铂智 3X 项目组，把卖好铂智 3X 的责任落实到各领域的负责人。叶志辉说，架构本身并不神奇，神奇的是共识形成以后，原有的职能组织反而比之前的体制更能调动人，职责也更清晰。

这套组织机制没有完全推翻丰田，也没有照搬华为。文大力说，IPD 和丰田 TBP（丰田问题解决方法）在底层上都反对粗放开发，追求流程最优和成果最优。差异在于，TBP 更多用于生产制造和成熟产品改善；IPD 更强调市场前置、并联协同和商业成功。广汽丰田做的是融合，在足够验证的前提下提高产品开发和上市后的响应速度。

融合的边界，是安全和品质。在成本、时间和安全之间，广汽丰田会选择安全优先。在铂智 7 的开发中，叶志辉曾遇到过一次让他很难理解的争论。电池包的保险方案原本采用主动保险，通过软件检测电流或电压异常后主动断开，这套方案在国内已经较成熟，成本也低。但日方坚持被动保险，理由是丰田没有对主动保险完成足够验证。切换成被动方案，意味着更高的成本与额外的开发周期。

他给柳文斌打电话求助。柳文斌当时说，铂智 3X 刚上市时，他每天最担心的是发生一次安全事件，影响一个家庭。叶志辉被这句话打动。最后团队选择了被动保险，增加的成本再从其他项目里想办法压缩。

柳文斌也有过类似经历。内部为了铂智 3X 是否增加一块备用锂电池争了一年，因为一辆电车已有大电池和 12V 铅酸蓄电池，再增加备用锂电池，意味着约 1000 元的单车成本。柳文斌最后亲自去试极端工况：如果大电池、铅酸蓄电池和 DC-DC 转换器同时出问题，刹车助力失效，踏板会硬到几乎踩不动。但有备用电源后，这个风险能被覆盖。体验之后，他不再纠结。

铂智 3X 多增加的锂电池冗余

与组织调整同样重要的，是广汽丰田对供应链关系的选择。在价格战压力下，有车企通过延长账期向供应商转嫁成本，广丰没有这样做。文大力说，丰田将供应商理解为 “伙伴”，而不是甲乙方，技术降本带来的收益也会由双方一起分享，丰田不会独享。短期来看，让利供应商，会牺牲一点成本优势；但长期来看，供应商把收益投入到人才培养与技术改善，最终还是对丰田有益。

这解释了广汽丰田转型的一个矛盾面。它要更快，也要守住一些慢的东西；要学新势力和华为，也要警惕理所当然地把别人的成功逻辑套到自己身上。

组织资产、Toyota Way 与长期主义

广汽丰田容易被理解成一家终于学会做新能源车的合资公司，也容易被理解成一家把丰田 CE、华为 IPD 和本土供应链重新拼接的公司。

这些判断都触到了事实的一部分，却没有碰到这家公司更少被看见的地方：一批人在同一套体系里工作了足够久，把丰田方法论（Toyota Way）内化成了自己的工作语言。

Toyota Way 最初当然来自丰田，现地现物、TBP、品质优先、尊重伙伴、育成式采购，这些词在燃油车时代更像工作手册。那时中国团队的主要任务，是把全球车型高质量地导入中国。到了新能源时代，它逐渐成为广丰团队内部沟通、判断和互相信任的指导思想。

因此，如果我们定义上汽通用有泛亚这样的本土研发资产，成为它区别于其他合资企业的重要部分，那么广汽丰田这次显露出的能力，可以视为一种组织资产。柳文斌也向我们强调，Toyota Way 是生产力，而不是生产关系。“大家都认同同一种文化，并在潜意识中按同一种文化工作，这个团队的生产力就是自觉的，效率会更高。”

无形资产的形成离不开背后长期的默契。广汽丰田中方核心团队高度稳定，很多人从广丰 2004 年成立起就在，共事了二十年。2020 年左右开始，广丰推行管理者轮岗，又让管理者对不同业务环节有亲身经验，做决策时不容易被单一视角局限。

丰田在将近 90 年的历史中，从机械试验和事故教训中沉淀了大量规则。在更多时间里，叶志辉和柳文斌都能直接理解丰田的要求。

比如丰田规定所有车窗按键必须是上下拨动的设计，不能做成前后推拉，这源自丰田几十年前的一次真实教训：曾有儿童误触了推拉式车窗按键，发生了安全事故。再比如，车辆行驶中不能使用零重力座椅，这也是丰田的死命令，因为零重力座椅模式下人体的位置会发生改变，在紧急情况下，无法发挥安全带和安全气囊的保护作用。

这也是为什么广汽丰田在智能化改革上，选择的都是头部科技伙伴，比如铂智 7 的智驾采用 Momenta，电驱和座舱采用华为方案等。“这种大厂严选标准也是我们和其他企业的差异化。” 文大力对我们说。他把这些选择的动机概括为三个 “坚持”：坚持长期主义，不追短期热度；坚持用户原点，从真实的生活场景出发定义产品；坚持体系韧性，让研发、供应链和经销商都能健康运转。

育成式采购是其中的代表之一。柳文斌告诉我们，广汽丰田选供应商不看最低报价，选定合作伙伴后，会派技术团队帮对方做精益改善，共同降成本。文大力说，哪怕在最艰难的成本压力下，也不会随意竞价更换供应商——“我们算的是长远的品质账和信任账。” 铂智 3X 的成功也让供应商伙伴意识到，与坚守长期主义的广丰合作，能获得持久且健康的商业回报。

了解广汽丰田这些变化的人士说，员工信心的最低点在 2024 年——新车还没上市，外部质疑不断，很多人担心公司的未来，直到铂智 3X 上市后拿下合资纯电销量冠军，信心才开始恢复。但信心并不等于安全感。文大力说，广丰正在焦灼中努力克服新课题。

接下来的任务依然艰巨。合资新能源用户也不是一个无限大的池子，广汽丰田现在首先抓住的，仍是认可合资和丰田的用户 —— 但铂智 7 的慢热说明，品牌力无法只靠一款爆款。这正是合资重新建立品牌的难处。

如果消费者只在意更低价格、更快更新和更强参数，广汽丰田的很多坚持会被延迟感知。若它无法把这些坚持翻译成更直接的产品体验、服务承诺和使用价值，它仍会被卷入性价比竞争。长期主义不是市场给企业的免死金牌，它要不断接受短期市场的拷问。

题图来源：《荒野猎人》

云台相机的十三年：巨头的试错、领跑和新一轮暗战

Sat, 13 Jun 2026 03:06:00 GMT

云台相机守擂战已经打响。

6 月 10 日，影石正式发布旗下首款云台相机 Luna Ultra，也是首款市售的双摄云台相机。Luna Ultra 送到消费者手中的同时，一纸诉讼也被大疆提交到了美国德州东区联邦地区法院——大疆指控影石 Luna 云台相机抄袭大疆灵眸口袋相机核心技术与外观。影石迅速回应，于 6 月 12 日在美国对大疆发起专利反诉，涉及云台相机、全景相机等 5 项发明专利，覆盖云台增稳算法等多项关键技术。

影石与大疆的专利纠纷不是第一次，也不会是最后一次。

在此之前，大疆一直领跑着云台相机行业。2023 年 10 月，大疆 Pocket 3 爆火后，人们一度将 “Pocket” 和 “云台相机” 画上等号。在智能手机增长乏力的今天，IDC 最新数据显示，2025 年全球手持智能相机市场出货量为 1665 万台，同比增长 83%，预测 2030 年将突破 4000 万台，未来五年复合增长率接近 20%。

这个曾被认为是小众市场的品类，蕴藏着消费电子行业下一波红利和增长预期。

除影石之外，还有众多厂商摩拳擦掌：荣耀基于手机形态开发出了机械云台的 RobotPhone，OPPO、vivo 等手机厂商一边紧锣密鼓地申请专利，一边将云台相机研发进度向前提，部分产品有希望于 2026 年年底亮相。

然而面对大疆的专利守擂，其它对手应该如何出牌？我们还得回到起点寻找答案。

源于 GoPro，止于 GoPro

“口袋云台相机”，它可以分为三个词，“口袋” 对应便携，“云台” 对应稳定，“相机” 对应画质。

不过故事的起点是从 “相机” 开始的，胶片相机。

21 世纪初，一个名叫 Nick Woodman 的美国人把相机绑在手腕上，好让冲浪者能拍下海浪中的画面。经过五年的酝酿，这个年轻人创立了 GoPro 品牌，产品从只能拍摄胶片升级到录制视频和音频。因此在 2014 年之前，它并不算好用，GoPro 的电子防抖可以视为零，加之小尺寸传感器导致夜景噪点严重，极端情况下无法得可观的画质。

GoPro 创造了 “运动相机” 品类，同时设定了接下来近 10 年的品类锚点。它还留下了大量未被满足的需求，大洋彼岸的中国公司看到了机会。

2013 年，中国品牌飞宇针对 GoPro 推出全球首款两轴云台手持稳定器 “飞宇 G3”，它引入了无人机技术，用两个电机组成云台，一定程度上弥补了 GoPro 的防抖缺陷。彼时人们熟知的手持稳定器代名词叫 “斯坦尼康”，为专业的影视制作提供设备，消费级稳定器却鲜有人做。

于是飞宇 G3 上市便被秒空，此次尝试在后来被视为成功，飞宇趁热打铁为云台产品申请了多份专利，于次年推出三轴手持稳定器 G3 Ultra，它可以在三个轴向角度来提供变量补偿抵消抖动。

至此，云台加相机的雏形初见端倪，不过由于分体式的体积大、操作复杂，仅有专业用户和发烧友可以接受。

随后两年，行业以此为基础探索一体化设计。

2015 年，摸着 GoPro 过河的大疆将空中业务转移到地面，同样利用无人机技术推出灵眸 Osmo 手持云台，首次将云台与相机模块整合，但仍未将屏幕融入。

彼时的 GoPro Hero 4 也没有标配取景屏，只有银色版本可以外接屏幕。智能手机正值大屏风潮，iPhone 6s Plus 延续了 “Bigger than Bigger” 的 5.5 英寸屏幕，外接到云台上比 Hero 4 更适合观看。

不过 Nick Woodman 并未放弃亲自优化防抖，在为 GoPro 加入了电子防抖之后，2017 年 GoPro 单独发布了 Karma Grip 手持云台，以外挂的形式提升运动相机防抖性能。它本体是一个三轴云台，相机部分仅适配 GoPro 特定型号产品。

遗憾的是这个时期的产品仍然采用组合使用的设计思路，没有解决便携的核心问题，过大的体积和重量使其无法揣入口袋。

图片来源：飞宇；GoPro、Osmo、Removu 官方产品图；GoPro 专利文件

转折点出现在 2017 年秋天。韩国品牌 REMOVU 跳出了围绕 GoPro 设计的思维框架，推出全球首款内置三轴稳定器、可旋转镜头和屏幕的一体化手持云台相机，其外形已接近目前云台相机的雏形，并且支持手机 APP 控制，能够独立完成拍摄任务。只是 RM-K1 重量 340g，相当于分体云台相机加智能手机，十分笨重，加上品牌影响力不足及品控问题，RM-K1 最终未能获得市场认可，REMOVU 淡出了消费者的视野。

RM-K1 开了一个好头，大家发现不依赖 GoPro 也能做出云台相机，这为后来的口袋云台相机埋下了伏笔。

此时的 GoPro 犹如强弩之末，2016 年 9 月，GoPro 经历了 Karma 无人机上市即召回的全球事件，并被同期发布的大疆 Mavic Pro 无人机碾压。经历了这次失败之后，GoPro 宣布裁员超过 20%，Nick Woodman 本人甚至将薪酬降低至 1 美元，他在一次媒体见面会上承认 “我知道我们搞砸了，我愿意接受所有的批评”。

尽管元气大伤，但 GoPro 仍用尽最后一丝力气给自己的云台相机项目画了半个句号。2018 年 1 月，GoPro 提交了一份一体化口袋云台相机专利，该设计与后来大家熟知的云台相机高度相似：内置屏幕和三轴云台。更超前的是，GoPro 提出了模块化设计，云台可以拆下来安装到无人机上 —— 这正是两年前 Karma 无人机的核心卖点。区别是把 Karma 上的运动相机换成了更小型化的云台相机，但该专利仅仅停留在白纸层面。

成也 GoPro，败也 GoPro。Nick Woodman 这时候才想起用云台相机替换掉 GoPro，为时已晚。

尽管 GoPro 为行业设定了相当长的议程，市场却证明了单一运动相机形态无法满足日益增多的用户需求。反而是拒绝过 GoPro 深度合作的大疆，在汪滔的坚持之下积累了无人机云台的经验，并将其复用到手持云台相机产品，逐步凑齐了 “口袋” “云台” 和 “相机” 三张拼图，接着发现了新的问题。

Pocket 大一点也叫 Pocket

GoPro 申请口袋云台相机专利的同一年，全球最小三轴云台相机大疆 Osmo Pocket 上市了。

第一代 Pocket 很好地解决了 “口袋” 难题，它将三轴云台、相机和屏幕等零部件集成到口红大小的机身中，重量仅 116g。不过机身体积限制了影像配置：索尼 IMX378 传感器，1/2.3 英寸，1200 万像素。其规格与同时期的 iPhone XS Max 相当，但受制于传感器的物理尺寸，第一代 Pocket 的暗光画质甚至赶不上 iPhone 8。

口袋云台相机又回到了 “相机” 原点。

到了第二代，Pocket 2 优化了镜头焦段和收音效果，却仍未解决小底画质差的问题；1.08 英寸的小屏幕也让自拍体验大打折扣。Pocket 前两代只能用差强人意来总结，好在 “云台相机” 在小圈子里已有一定认知度，大疆有充足的动力去更新产品。

如果说云台相机的前半段时间受益于 GoPro、飞宇、Removu 等先行者的探索，那么 2018-2022 年期间，智能手机和通讯技术迭代对其成为大众消费品也有巨大影响。

2019 年 3 月，智能手机行业的影像军备竞赛延伸到了长焦领域，华为 P30 Pro 最先打响这一仗，其搭载的潜望式长焦镜头支持 5 倍光学变焦和 50 倍数码变焦。普通用户仅依靠手机便拍到清晰的月亮照片，“潜望长焦” 一度成为现象级的功能。后续包括 OPPO、三星在内，均推出了具备高倍数光学变焦的手机产品。

通讯技术的发展给 UGC 创作提供了肥沃的土壤。2019 年 6 月 6 号，工信部正式发放 5G 商用牌照，根本性改变了整个移动互联网生态。加之流量单价断崖式下降，UGC 创作门槛进一步降低，云台相机迎来了它的窗口期。

在云台相机还未大火之前的 2020 年，影石组建了 Luna 研发团队，立项时便规划了包含模块化云台相机、双摄云台相机等一系列产品，同步申请相关专利。

2022 年，小米 12S Ultra 首次采用了 1 英寸 Sony IMX989 传感器，大幅度提升了手机摄影的下限，并与徕卡达成首次合作，正式开启手机行业的 “1 英寸大底时代”。此后，各大手机厂商纷纷跟进，1 英寸主摄成为高端旗舰的标配。

在 Pocket 未更新的三年里，大疆一边解决镜头模组难题，一边自研和定制大部分零部件。

2023 年大疆把手机行业同款 1 英寸传感器引入 Pocket，彻底解决了画质痛点。尽管机身被放大了四成，口红变成了羽毛球拍，但 Pocket 3 因祸得福，云台性能、散热和续航都有明显提升。

口袋云台相机拼图凑齐之后，大疆又给它增加了一层 “塑封”。除传感器升级之外，Pocket 3 还将屏幕尺寸从 1.08 英寸变大为 2 英寸，且加入了旋转设计，满足了移动互联网竖屏内容的创作需求。

旋转屏设计可谓神来之笔。它最早可以追溯到 2004 年索尼 DSC-M1 的旋转开关机设计，机械仪式感曾让它风靡一时。2010 年，深圳厂商欧达推出 HDV-VS1 摄像机，不仅有 3.5 英寸屏幕，还支持旋转即开机。2020 年 LG Wing 的旋转双屏则给行业带来了新的灵感——拓展显示面积，尽可能减小对外观的改变。

2022 年，飞宇还申请了 “一种可旋转屏幕的手持红外双光云台相机” 专利，为云台相机旋转屏提供了思路。

图片来源：SONY；飞宇专利文件；欧达。

Pocket 3 将这两个特性完美结合，迅速成为现象级产品，上市两年销量超过 1000 万台。两年之内，Pocket 3 还未遇到一个能与之对垒的对手。拥有强大供应链资源和自研能力的大疆，建立了完整的配件生态和软件服务体系，用户粘性极高。其策略与无人机如出一辙，几乎没有给任何第二家公司留生存空间。

后来者不做另一个 Pocket

尽管 OPPO、vivo、荣耀等手机厂商集体入局，但调试和量产尚需时日，据我们了解，手机厂商们最快上市的产品也要在下半年。而从云台手持稳定器坚持到现在的飞宇，虽然更新了三代云台相机，命名也叫 “Pocket 3”，却依然局限在小范围的消费群体里。

大疆在口袋云台相机赛道上建立了极高的护城河。“我们之前就知道它很难做，做了之后发现它尤其难。” 一位深入调研过大疆 Pocket 3 的硬件公司产品人士对《晚点 LatePost》说。

因此率先拿出双摄产品来打擂的影石，可谓是明知不可为而为之。影石创新 CEO 刘靖康坚定认为 “Luna 绝不是另一个 Pocket”。

因此他们在口袋云台相机领域采用了明显的差异化路线：除了 1 英寸主摄和 3 倍长焦镜头组合之外，Luna Ultra 引入了公司多款产品积累下来的模块化设计经验 —— Luna Ultra 的屏幕可分离当取景器，屏幕加入两颗按钮，无论横竖都不影响按键，用户可以自定义旋转镜头、变焦或换滤镜等功能。

表面看起来 Luna Ultra 是影石多款产品的结晶，实质上后者是 Luna 项目的衍生品。

立项于 2020 年的 Luna 项目，团队由产品负责人 Allen 从零搭建。据 Allen 介绍，团队仅用三个月时间便手搓出了第一款模块化 Demo。他们的解题思路源于同为模块化的全景运动相机 ONE R——模块化的初衷是不同零部件自由组合，因此 ONE R 的 SKU 里还包含了一款全景和 4K 广角搭配的双镜头版本。而 Luna 团队只要将 ONE R 上的全景模块替换成云台相机模块，再加上有按钮的手柄，取景屏幕直接用 ONE R 的，便能得到一款云台相机。

双镜头思路在 Luna 项目上得以放大，Allen 的团队起初规划双摄云台有更丰富的焦段，提供创作自由度。然而由于模块化的设计导致散热问题未达标，Demo 未进入量产。

图片来源：影石专利文件；Luna 产品负责人 Allen 采访；影视飓风

投入大量精力和人力研发的项目不能就此终止，Allen 的团队将该项目积累下的资源分拆出来，复用到了其它项目上。这些产品的核心技术源于 Luna，又通过市场反馈为 Luna 奠定了一系列基础。

相似的场景同样出现在苹果公司上。现在大家所熟知的 iPad 最早源于 1997 年乔布斯的构思，他希望有一个可以让他坐在马桶上发邮件的工具，于是苹果公司做了一个代号 Q79 的多点触控原型，但受制于机身过厚和电池性能羸弱，该项目只能搁置。不过苹果将多点触控复制到第一代 iPhone 上，并取得了成功，后来复活的 iPad 项目也因此受益。

影石还擅长从用户反馈挖掘突破点。第一代 Insta360 Nano 全景相机上市之后，展会反响很好。第一批购买者基本都是科技爱好者，但他们不知道该在什么场景下用全景相机，用了几次之后便闲置了，导致经销商压了库存。影石发现有一部分长时间使用 Nano 的用户会将其带到滑雪、速降和山地车等极限场景里，于是影石顺势开发了隐形自拍杆功能，在滑雪圈内爆火。

2022 年影石推出了 Flow 系列手持云台，再度验证了小型化实例和多轴云台在不同配重情况下的应用场景。由此影石积累了大量用户的真实诉求，其中包括女性用户如何 “拍得好看” 等一系列洞察。

影石在这款产品上提出了 “Camera Man” 的概念，即主动为用户完成大部分拍摄步骤。著名 Youtuber Casey Neistat 对此理念给予了极高的评价，并与影石保持了长时间的合作关系。

2024 年，大疆 Pocket 3 凭借感性的场景拍摄爆火，女性用户占比超过 50% 时，影石更加确定破局点就是 “Camera Man”：从用户出发，用户要的不是更好的拍摄工具，而是能把自己拍好的 “随身摄影师”。此后的产品研发，影石继续沿着该理念优化 Luna 产品。

与之对应的是，“Luna” 意为 “月亮女神”，不仅是团队为了区别过去过于硬核的产品命名，而且还希望这一产品能把用户拍得和 “月亮女神” 一样好看。

基于这一洞察，团队坚定了横置双摄路线：镜头横置符合人眼自然视角，收纳时机身呈一条直线，更简洁更便携；除去云台，双摄的协同是该产品最大的难题之一，包括变焦顺滑度、白平衡以及色彩一致性。据 Allen 透露，团队有一半以上的时间都扑在了双摄优化里。为此，影石借助了长期合作伙伴徕卡的能力，将两颗镜头按照徕卡 Summicron 标准设计，以此提升画质，并植入了徕卡 M10 的经典快门声，打造一套完整的徕卡体验，为用户提供拍摄的仪式感。

双摄还带来了小型化的难题。影石的思路是做减法，先砍掉所有非必要零件，再根据需求定制核心元器件，最终 Demo 机身长度比初代缩短了 23mm，就连螺纹手柄也比大疆短 10mm，甚至在缩短的基础上，集成了迷你三脚架，省去了用户再外接三脚架的步骤。

影石一如既往地按照自己的逻辑，做着很酷的产品。作为第一款正面与 Pocket 交手的产品，Luna 的研发思路可以被行业借鉴，但也很难被复制。

Luna Ultra 最典型的创新是模块化设计：屏幕可以磁吸拆下来当无线遥控器，延迟比手机蓝牙连接低很多，拍低角度、固定机位和单人 Vlog 时更加方便 —— 大疆 Osmo Mobile 8P 有类似的遥控屏，却未应用在 Pocket 4 系列上。

如果说 2020 年的 ONE R 是模块化的 1.0 尝试，那么 Luna 的分离屏设计就是模块化的 2.0 进化——在保证可靠性的前提下，提供了恰到好处的拓展性。

挑战者亦是行业推动者

GoPro 开创了运动相机先河，飞宇设立了三轴云台的起点，但它们陷入了不同困境。作为后来者，无论是大疆还是影石都受益于前人的探索，又在各自擅长的领域里继续创新，进一步推动市场繁荣。

大疆用 8 年时间证明了自己在云台相机赛道的领先价值，完成了第一轮市场教育，同时也为整个品类的后续创新打开了更多可能性。它建立的技术壁垒和供应链体系，让后来者望而生畏，但也正是高压的竞争环境，倒逼出了影石这样的差异化创新者。

口袋里的空间很小，容不下两款一样的产品，但容得下两种不同的想法。

影石 Luna 率先出牌，今年还有手机厂商集体入局，口袋云台相机行业的新一轮暗战已是现在进行时。差异化才是当前时代的解法：大疆握有先发优势，积累了深厚的技术和市场经验；影石秘密研发 6 年，却有着轻装上阵的灵动；手机厂商的产品虽未亮相，它们却拥有与自家系统深度融合的生态先手权。

在经历了探索、成长阶段之后，云台相机赛道即将进入高速成长期。当行业回归商业常识，爆发式增长的前提条件是有足够多的玩家入局。而在这个孕育着消费电子行业希望的品类，多方暗战不可避免。大疆的领跑地位将面临挑战，这并非是一件坏事，挑战者亦是推动者，他们的目标都是钻入消费者的口袋。

题图来源：《奔腾年代》

出口占比超三分之一，中国车市 “内冷外热” 格局继续强化

赵宇 — Fri, 12 Jun 2026 15:06:00 GMT

乘联会是这么概括 5 月车市的：燃油车内销崩塌、新能源强势主导、出口逆势增长 —— 这基本适用于今年以来的每一个月。

上个月，国内乘用车零售约 151 万辆，同比下滑超两成，燃油车零售跌幅近四成。拉长看前 5 个月也不乐观，国内零售同比下滑 19.3%。出口延续高增长趋势，5 月同比增幅超 60%，其中新能源车出口量翻倍。现在中国汽车公司国内和海外销量比大约 2:1。

国内车市寒潮之下，头部车企销量集体失速，前 5 个月跌幅最深的比亚迪累计下滑 39.1%。汽车行业整体销售利润率降至 3.2% 的历史低位，仅为下游工业企业平均利润水平的一半左右。

用蔚来创始人李斌最近的话说，“今年出口确实不错，但如果看国内消费市场，至少是我进入汽车行业以来最难的一年。”

他认为，现在市场压力的传导还没有充分显现，包括经销商能不能顶住、二手车行业的状态等，很多环节都处在临界点上。接下来几个月市场到底会怎么走，不确定性非常大——价格、盈利、消费者的观望情绪，每一项都是挑战。“我们要在这样的市场环境下实现经营目标，难度非常大。我感觉现在大家都低估了这件事情的难度。”

汽车之家研究院副院长冼碧娟对《晚点 Auto》分析称，政策变化带来的阵痛效应是中国车市 “内冷” 的首要原因。新能源购置税退坡、低价车型补贴缩水，叠加去年四季度的高基数，2026 年上半年国内市场出现了典型的 “提前透支、后续回落” 的周期性波动。

以一辆 7 万元的比亚迪海鸥为例：消费者如果在今年买车，不光到手补贴从 2 万元缩水至 8400 元，还要多缴约 3100 元购置税——一来一去，实际购车成本增加近 1.5 万元，相当于车价的两成。

虽然乘联会基于厂商指导价（MSRP）的统计显示，前 4 个月售价 10 万元以下新车销量下滑 23.8%、市场份额减少 1.9 个百分点，但汽车之家研究院基于实际成交价的统计数据显示，10 万元以下市场的份额其实还在扩大——从 2023 年的 20.7% 上升至 2025 年的 26.8%，再到今年前 4 个月的 28.3%。

“年初我们的判断也是整体价格带上移，因为预期补贴回退会明显降低 10 万元以下市场的需求刺激，20 万元以上市场刺激力度不变。但是目前数据的反向表现有些意料之外。” 冼碧娟说。

燃油车的溃退更剧烈，5 月零售销量排名前十没有一辆是燃油车，是国内有车型销量榜单统计以来头一次。目前销量主要靠燃油车的合资品牌继续承压，一些品牌市占率不足 3%，跌破业内约定俗成的 5% 红线，意味着经销商网络难以维持、品牌彻底滑向边缘。

冼碧娟总结，当前国内市场的下滑以周期性波动为主，结构性问题正在加深。不过她也说国内汽车市场远未进入单边萎缩的 “拐点通道”。

这几年时不时有大盘不及预期的情况，比如 2024 和 2025 年都没有 “金九银十”，今年初更是没有 “开门红”，我们接触到一些车企的高管还会找一些外部因素，比如政策切换或者高基数。但情况可能也没这么复杂：该买的都买了，需求高峰已过，但产能还在达峰过程中。

国内市场冷清的同时，出口则在高基数情况下继续高增长。在一些出口市场，当地行业组织或者政客已开始公开要求政府设限。

据乘联会，国产新能源车主要流向巴西和欧洲等市场，俄罗斯以及阿联酋等中东国家买走的大多是燃油车。今年前 4 个月，巴西超过俄罗斯，成为中国乘用车第一大出口市场。

俄罗斯并没有与中国签订自由贸易协定，对于进口车的合计税费可达汽车原价的 50% 甚至更高，中国公司的汽车出口主要在俄乌冲突爆发后，美国、欧洲和日韩的多家车企基本停止在俄罗斯的生产和销售。

巴西高增长里有抢跑的成分。今年 7 月，巴西新能源整车进口关税将恢复至 35% 的标准税率，车企和经销商赶在窗口关闭前集中进货。与此同时，代表菲亚特、大众等在巴西设厂的外资车企的行业协会 Anfavea，已公开敦促巴西政府对部分中国汽车品牌开展反倾销调查。

Anfavea 新主席卡尔维特（Igor Calvet）去年 5 月上任，他说以 SKD 方式在当地组装的做法是 “对巴西国家和劳动者的冒犯”，认为 “进口近乎完整的车辆只是拧几颗螺丝，不创造真正的就业”。

之前我们分析过，巴西是全球第六大汽车市场，也是南美市场中最重要的一个。这里新能源车渗透率约 10%，低于全球平均水平，政府目标是 2030 年提升至 30%。作为南方共同市场国家，巴西和其他成员国之间有关税优惠，对区域外的进口设置共同对外关税。

如果车企能在巴西完成足够高的本地化生产率，并满足区域原产地规则，未来就有机会以优惠税率把车卖到阿根廷、乌拉圭、巴拉圭等周边市场。目前已有至少 7 家中国车企选择进入或加码巴西，包括比亚迪、奇瑞、长城、吉利、长安、广汽、零跑，其中比亚迪有望今年夏天在前福特工厂大规模量产。

欧洲的壁垒更高，但中国品牌的渗透还在加速。

在英国，中国品牌前 4 个月的市占率达 14.2%，首次超过日系车；奇瑞旗下的 Jaecoo 7 在 3 月卖出 10064 辆，进入当地不到两年成为单车型销量冠军。

据 ACEA 及行业数据机构统计，今年前 4 个月比亚迪在欧洲新车注册约 10 万辆，是同期特斯拉的两倍。比亚迪入门款车型 Dolphin Surf（相当于国内的海鸥）在德国的促销起价一度低至 19990 欧元，常规售价也只有 2.3 万欧元，比大众 ID.3 等主流电动车型便宜 1 万欧元以上。

同期，奇瑞（含 Omoda、Jaecoo 品牌）在欧洲注册约 9.4 万辆，增长超三倍，是增速最快的中国品牌；进入欧洲最久、体量最大的 MG 注册约 11 万辆，增长约一成。零跑借股东 Stellantis 集团的经销网络在欧洲 13 个国家卖车，前 4 个月注册约 3.3 万辆，增长近六倍，一季度拿下意大利纯电市场约三分之一的份额。

一位长期从事汽车出海业务的人士告诉《晚点 Auto》，零跑与 Stellantis 集团合作的前两款车型仍挂零跑标志，但后续车型可能改挂 Stellantis 旗下的欧宝等品牌标志，届时这些车用中国技术、挂欧洲品牌在当地销售。

在澳大利亚，国产新能源也卖得很好，比如比亚迪 4 月卖出 7702 辆，同比增长 140%，首次升至仅次于丰田的第二大品牌。它的竞争策略依然是拼性价比和使用成本：入门款 Atto 1 起步价约 2.4 万澳元，比丰田 Yaris 汽油版还便宜 5000 澳元；中型纯电 SUV Sealion 7 起步价约 5.5 万澳元，虽比丰田 RAV4 混动版贵约 9000 澳元，但轴距长出 240 毫米、空间更大，且据当地机构 NRMA 测算，其年均使用成本仅 880 澳元，比 RAV4 混动版低 27%。

前述行业人士认为，今年以来中国车企在海外 “突然发力”，背后有贸易保护主义持续加强带来的紧迫感，“必须加快出海”。

题图来源：《雪国列车》

SpaceX 的 24 年：10 段神奇往事，一个硬核传奇

李梓楠 — Thu, 11 Jun 2026 15:06:00 GMT

美国航天业有句俗语：想在这行成为百万富翁，首先要有 10 亿美元。

2002 年，马斯克的身家是 1.8 亿美元，基本通过售卖 PayPal 股份获得。他第一次说要创立火箭公司时，航天业的资深人士笑出声，都劝他，“省点钱吧孩子，留着去海边度假多好。” 他们见过很多硅谷富豪怀着热情进入航天业，看着火箭在发射场爆炸，然后灰溜溜地离开。

24 年后，SpaceX 上市的那一刻，马斯克成为这个星球上首位财富超过一万亿美元的人。

但财富恰恰是这个故事里最无趣的部分。

SpaceX 早年间的核心员工都出生于上世纪美苏太空争霸的年代，当他们成年时，航天飞机快要退役，NASA 也不再寻求登月。这群人后来得出结论，技术不会自动进步，甚至经常退化，只有很多人一起努力才能让它变好。SpaceX 就是一群对航天和工程怀抱热情且富有才华的人，一起踏上 “我们这个时代最无畏的冒险之一” 的结果。

站在今天回望，SpaceX 经历的 24 年有很多充满磨难，离奇又迷人的瞬间。正如工程师在研发地球上最大的火箭时，马斯克说的那样：“在你们经历所有这些磨难的时候，一定要记得你们正在研究的是地球上最酷的东西。它真的酷毙了！谁知道第二酷的东西是什么？不管第二酷的是什么，跟这个都没法比。”

我们梳理了马斯克的个人传记和 SpaceX 的公司传记、报道，摘取了其中打动我们的故事和细节。

俄罗斯人吐口水，一个疯狂想法诞生

SpaceX 缘起于一个名为 “火星绿洲” 的公关项目，马斯克打算自己掏 3000 万美元买一枚火箭，把一个微型自动化温室送上火星表面，里面装上凝胶和种子。温室到火星后，凝胶释放水分，让种子在火星的夕阳下发芽。马斯克认为，这张 “火星生命” 的照片将传遍全世界，重新唤醒公众对航天探索的激情，促使美国政府增加 NASA 的预算。

但美国本土的运载火箭价格高得离谱，一枚德尔塔火箭的发射费用要上亿美元，马斯克买不起。2001 年底，他突发奇想，要去俄罗斯买退役的洲际导弹。

与俄罗斯人的会面很糟糕。管事的俄罗斯人缺一颗门牙，每当他大声说话时，口水就会喷向马斯克。马斯克大谈让人类成为多行星物种的必要性，俄罗斯人听着很不高兴，“这些火箭从来就不是给资本家去执行什么狗屁火星任务的，” 他喊道，“谁是你们的总工程师？” 马斯克说他就是，俄罗斯人向他吐了口水。

商谈很不愉快，对方丑态百出，但马斯克还是决定再去一次。这次俄罗斯人漫天要价，马斯克已经接受 1800 万美元买两发火箭，对方又反悔了，一枚就要 1800 万美元。他们还羞辱马斯克，“小朋友，你没这么多钱吗？”

马斯克冲出会议室，直接跳上飞回洛杉矶的航班，重新审视自己的计划。同行的人以为马斯克的航天梦到此为止了。

在返程的飞机上，马斯克拿出电脑，开始拉清单，列出制造一枚中型火箭的所有材料和成本，发现材料成本只有火箭售价的 2%，他得出一个结论，火箭本身并不昂贵，只是过去建造的人效率极差。他拿着 Excel 表格，兴奋地告诉同伴，“我觉得我们可以自己造火箭。”

这是一个疯狂的想法，他的朋友为了劝他，做了一段数十枚火箭爆炸的集锦，试图让他相信他会败光所有的钱。

马斯克说，“最有可能的结果无非就是，我会因此倾家荡产。但我有别的选择吗？眼睁睁看着太空探索没有丝毫进展？我们必须试一试，否则人类将永远被困在地球上。”

超级碗派对、第一个火箭工程师和流浪乐队

决定自己造火箭，第一件事就是找到能造火箭的人。他要找的是，努力工作，接受他的野心，接受第一性原理的观念，能适应他的工作模式且足够疯狂的工程师。一旦确定想要雇用某个人，马斯克就想尽办法招揽他。

2002 年 1 月，汤姆·穆勒听说有个叫埃隆·马斯克的互联网富豪想见见他，看看他自制的火箭。穆勒当时在火箭发动机制造商 TRW 工作，周末之余和火箭爱好者俱乐部的朋友手搓了世界上最强大的非专业火箭发动机。

“你们做过更大的火箭吗？” 两人见面后，马斯克问他。穆勒给马斯克讲解了自己在研发 TR-106 重型发动机，马斯克逮住这点连环追问，深究各种技术细节，包括发动机推力、喷注器设计，还有最重要的成本问题。他想知道穆勒最少需要多少钱才能造出一台强大的发动机。

当晚，马斯克还有别的安排，他问穆勒，可不可以在下周末再见一次。

穆勒迟疑了。他刚买了一台 55 寸的电视机，计划好下周末要办一个派对，和朋友一起看超级碗。为了见穆勒，马斯克带着几个动力系统的专家加入了穆勒家中的橄榄球观战派对。那场比赛，穆勒大概只看了一个进球，其余时间都在和马斯克聊如何造火箭。三个月后，他成为 SpaceX 第一名员工。

2002 年 6 月，SpaceX 在简陋的环境中成立了。马斯克在洛杉矶郊外聚集着大量航天公司的埃尔塞贡多买了一座旧仓库。公司成立第一周，卡车送来笔记本电脑和打印机，还有一堆折叠桌。车停好后，马斯克走向装卸区，亲自把这些设备从货车上搬了下来。

“我们当时基本只有一块地毯和一个墨西哥流浪乐队，仅此而已，这就是 2002 年 SpaceX 的全部，你们看，我可是个舞王。” 20 年后，马斯克在一次内部演讲中回忆。

SpaceX 成立第一天，只有 9 个人，他们请了一支墨西哥流浪乐队来庆祝公司成立。来源：SpaceX。

周五轮流买冰激凌，深夜玩《雷神之锤Ⅲ竞技场》

从波音、洛克希德·马丁等公司找到几位经验丰富的负责人后，马斯克招揽的几乎都是刚毕业的学生，他们没有另一半需要陪伴，也没有孩子要照看，可以一门心思工作，让马斯克充分利用他们的才华和时间。创业初期那几年里，SpaceX 只有少数几个工位、几台电脑，以及扁平到几乎不存在的企业组织架构。

从那时起，SpaceX 内部就流传一句话：“如果你星期六不来上班，星期天开始就不用来上班了。” 马斯克把团队的注意力聚焦在发射火箭上，他希望 SpaceX 能在 2003 年底完成发射，甚至把日程表贴在男厕所的小便池上。

为了让工程师长时间工作，马斯克创造了一个让人待得住的环境。先是在公司里供应咖啡，后来增加了餐食，每个部门都有自己的食品预算。

那时，每个员工都要轮流为大家跑腿买冰激凌。每到周五，一封订餐邮件在办公室传递，每个人写下自己的名字和想要的口味。然后，轮值的人——或许是位新员工，也可能是某位副总裁，拿着公司唯一一张信用卡，到店里点单，再把冰激凌带回公司。

SpaceX 当时是一家只有 150 人的小创业公司。马斯克和年轻的工程师会工作到深夜，然后在台式机上玩多人射击游戏，比如《雷神之锤Ⅲ竞技场》，让员工有机会在游戏里拿枪扫射自己的老板。一位早期员工说，因为马斯克总是要求大家 “做不可能的事”，能够在游戏里 “frag the boss”（干掉老板）“非常解压”。

“我们会像疯子一样尖叫，冲对方咆哮，” 一名员工说，“而埃隆就活跃在我们当中。”

被上校挂掉的电话，孤独的西太平洋环礁

马斯克曾计划找一个最方便的地方发射火箭。一开始他们选了加州的范登堡空军基地，离 SpaceX 总部只有 160 英里。但这个基地由美国空军管理，严格奉行各种制度，这与马斯克的价值观不符。

SpaceX 总裁肖特韦尔摊开世界地图，沿着赤道向西找，重新选了一个发射地——距离洛杉矶 4800 英里的马绍尔群岛的一个被称作夸贾林环礁的珊瑚沙岛上，那里有美国陆军基地，有导弹试验发射场，还有飞机跑道。

马斯克打电话给当地军官曼戈，说自己曾是 PayPal 创始人，现在在造火箭，想用他们的发射场试验火箭。曼戈听了几分钟就挂了电话，他觉得马斯克是个疯子。挂完电话，曼戈在谷歌上搜索了马斯克，看到他站在迈凯伦跑车旁的照片和一些报道 SpaceX 的文章，才相信马斯克。

一群工程师就这样搬到夸贾林群岛里的欧姆雷克岛——一块仅高出海平面约 1 米的珊瑚礁台地，只有 3 个足球场那么大，小到一次海啸就能抹平。从这里坐船去最近的海岛要 45 分钟，小岛以东数千英里都是浩瀚的大海，没有陆地。

在欧姆雷克岛的第一个月，没有空调，除了跳进水里，没有其他有效的降温方法。陆地上唯一能让人乘凉的地方是一个两端开口的混凝土掩体，风从中间穿过，工程师可以在里面躲避阳光，小歇片刻。有时他们会拿着军队专用的午餐盒，跑到掩体里吃三明治、曲奇饼和袋装薯片。

工程师们弄了一台拖车作为办公室，后来干脆直接住在里面，多达 12 人同时挤着睡折叠床和睡袋。这群工程师自己露天做饭，深夜在太平洋中心最暗的星空下烤牛排。每当有一位新人加入，在岛上过夜，前辈就会给他发一件 T 恤，上面印着一句口号：“Outsweat, Outdrink, Outlaunch.”（汗要流，酒管够，火箭必须牛。）

有一天，给夸贾林岛运送补给的船没有按时到达，饥饿的工程师告诉总监，在香烟和鸡翅到来之前他们不会工作。SpaceX 高层意识到事态的 “严重性”，安排了一架军用直升机在当晚送补给。飞行员一开始拒绝降落，理由是发射场有一座储存燃料的高塔，不安全。一名工程师答应请飞行员喝酒，直升机上的人才把食物和香烟从舱门扔下来。

Falcon 1 立在夸贾林环礁发射场。来源：SpaceX。

直到 2007 年，岛上的条件才改善很多，工程师可以在厨房做饭。他们还有了一辆冷藏车，饮料不限量。

那些 20 年前在夸贾林环礁通过试炼的员工，大约有一半至今仍在 SpaceX 工作，另一半选择离开的人，大多是受够了在马斯克手下工作的压力。

三次失败，偶像的骨灰随火箭爆炸

马斯克在 2003 年的一次演讲中介绍 Falcon 1 火箭。来源：SpaceX。

2006 年 3 月 24 日，成立四年后，SpaceX 的火箭终于要发射了。

Falcon 1 腾空而起，监控画面上开始显现远处的海滩和水面，它飞起来了。25 秒后，画面一片空白，Falcon 1 变成燃烧的碎屑掉了下来。一小时后，马斯克和核心团队成员挤进一架军用直升机，开始搜寻火箭残骸。

那天晚上，马斯克的弟弟金巴尔决定下厨做顿晚饭安抚团队。他给团队煮了一锅番茄炖豆子，加了一些肉，还做了番茄面包沙拉。所有人静静地喝着酒，有几个工程师哭了起来。马斯克轻声开口说，“当我们开始这项任务时，我们都知道可能第一次任务会失败，但我们会造出另一枚火箭，再次发射。”

第二天一早，码头聚集了 100 多人，大多是在岛上为军队工作的民众。他们单纯来表示自己对这家小型火箭公司的支持，通过捡拾火箭的碎片，帮助 SpaceX 调查失败原因。

2007 年初，SpaceX 第二次发射 Falcon 1。这一次，监视器传回了大气层的画面，虽然最后失败，但它已经完成从一级点火，到一二级火箭分离，再到二级火箭发动机点火，整流罩分离了。

前两次失败后，马斯克抱着必胜的信念赌在第三次发射——他的钱只够发射三次火箭。“我相信，如果我们发射三次还搞不定，” 马斯克说，“我们就活该倒闭关门。”

第三发 Falcon 1 携带着《星际迷航》中扮演斯科蒂的演员詹姆斯·杜汉的骨灰，和两颗来自 NASA 的卫星。火箭升空时，马斯克正在洛杉矶的控制室里，现场爆发出欢呼声。2 分 20 秒后，第一级火箭按计划从助推器上分离。“好事多磨，三发必成！” 一位工程师喊道。

但是很快，像往常一样坐在马斯克旁边的穆勒又倒吸一口凉气。助推器本来按预期开始下降，1 秒后，它突然向前冲刺了一下，撞上了第二级火箭。视频画面又一片空白，马斯克马上就知道，两级火箭连同他们敬爱的 “斯科蒂” 的骨灰，一起爆炸了。

几小时后，他发声明说：“毫无疑问，SpaceX 必将成功抵达预定轨道。我永远不会放弃，永远不会。”

孤注一掷，其他的交给命运

Falcon 1 第三次发射失败，SpaceX 账上的钱即将耗尽。马斯克同期还在管濒临破产的特斯拉，随着 2008 年接近尾声，他必须在 SpaceX 和特斯拉之间做出取舍，否则可能竹篮打水一场空。他承受着巨大压力，体重增加了很多，又突然全部减掉。他开始驼背，走路时脚趾发僵。他还是决定都不放弃，把私人最后一笔现金分给了两家公司，可依然凑不齐第四次发射的费用。

曾经把马斯克赶出 PayPal 的人，在最危急的时刻又帮了他，彼得蒂尔向 SpaceX 注资 2000 万美元，让他们有机会再造一发 Falcon 1。马斯克只给团队 6 周时间造火箭，为了尽快发射，马斯克找空军租了一架 C-17 军用运输机，将火箭运往夸贾林岛。

发射前一周，20 名工程师和 Falcon 1 一起乘上军机，火箭被绑在机舱内壁的椅子上。机上的气氛很欢快。这些员工都是工作狂，他们相信自己即将创造出他们心目中的硬核传奇。C-17 飞越太平洋时，一个工程师拿出吉他开始弹奏。这名工程师的父母是音乐教授，曾期望他成为音乐家，但有一年圣诞节，他在看《星际迷航》时决心成为一名火箭科学家。

某个时刻，有人转过头，看见了那枚绑在机舱内壁的火箭，它的金属外壳正在向里凹陷，慢慢地，像一只被握住的纸杯。飞机快速下降让火箭内外气压失衡，所有人都站了起来，一名工程师挤过人群冲向驾驶舱，对飞行员说飞机必须爬升，“现在就爬升”。飞机开始拉升机头，机长说燃料还够飞半小时，他们只有十分钟修好火箭。与此同时，其他工程师翻出工具箱，在那枚价值九千万美元的火箭外壳上，找位置凿洞，让内外的气压平衡。整个过程大约十分钟。最后，火箭发出一声低沉的闷响，弹了回来。

飞机顺利降落在马绍尔群岛。他们在夸贾林岛的烈日下工作时，一只椰子蟹注视着他们，工程师给它取名为埃隆。在它的注视下，工程师重新把火箭架上了发射台。

马斯克坐在指挥室看 Falcon 1 的第四次发射。来源：SpaceX。

2008 年 9 月 28 日下午四点，Falcon 1 第四次飞出发射台。9 分钟后，Falcon 1 发动机按计划关闭，有效载荷进入预定轨道。最后一次机会，终于成功了。马斯克后来说：“如果那次也失败了……我不知道自己还有没有心力继续。”

NASA 送来了 16 亿美元救命钱

时任美国总统奥巴马拜访 SpaceX 的发射场。来源：SpaceX。

Falcon 1 成功发射让 NASA 开始调整策略。他们结束了昂贵的航天飞机计划，转而发起一项名为 “商业再补给服务合同” 的竞标活动，允许私人火箭公司竞标给空间站运货的任务。

波音和洛克希德·马丁等公司过去与 NASA 签订成本加成合同。根据合同，波音等公司得到的报酬不仅能覆盖成本，还能保证利润。在成本加成合同下，波音等公司几乎没有动力承担风险或削减成本。

SpaceX 开创了另一种方式，由私营公司竞标执行特定的任务，比如将政府需要的有效载荷发射到轨道上，私人公司用自己的资金承担风险。Falcon 1 的胜利加速了 NASA 淘汰过去的低效外包方式。

马斯克不断要求团队多采购民用部件。NASA 在空间站中使用的门闩要 1500 美元，SpaceX 工程师改造了浴室门的插销，只要 30 美元。一名工程师告诉马斯克，Falcon 9 号有效载重舱的空气冷却系统要 300 多万美元，他就扯着嗓子问旁边隔间的人，家用的一套空调系统成本要多少钱？“大约 6000 美元。” 然后团队就买了一些商用空调，改造后就把它用在火箭顶部。

这种基于发射结果的固定价格合同允许私营公司掌控火箭的设计和制造过程，其参数范围没有被规定死，而是更灵活、更宽泛。如果它打造的火箭具有成本效益，获得了成功，就可以赚很多钱，但如果失败了，就会损失很多钱。马斯克说：“这种机制是结果导向的激励方式，而不是鼓励你在建造过程中浪费资源。”

2008 年 12 月，NASA 告诉马斯克，SpaceX 将获得一份价值 16 亿美元的合同，执行 12 次空间站补给运输任务。这距离 Falcon 1 发射成功仅仅过了 80 多天，Falcon 9 还没首飞，Dragon 货运飞船一次完整任务都没有。NASA 把国家级任务给了一家刚刚才第一次入轨成功、主力火箭还在图纸上的私企。NASA 时任副局长 Bill Gerstenmaier 在发布会上对记者说：其实没有 B 计划……我们选择了我们认为有较大成功机会的公司。

接下订单后，马斯克把他的电脑密码改为 “ilovenasa”。马斯克后来回忆：“如果没有 NASA 这个合同，SpaceX 会死。”

Falcon 9 首次成功回收，创业 13 年创造历史

回收火箭，是 SpaceX 迄今为止最重要的工程成就——光从画面上看就很离奇，Falcon 9 以前，从未有人造物以数百米每秒的速度穿越大气层垂直下坠，然后在离地一公里的高空减速到近乎停滞，缓缓落回地面。每个第一次看到火箭回收画面的人，都会感受到一种原始且直接的震撼。

SpaceX 在 Falcon 1 时期就尝试回收火箭，不过方法很粗糙，在火箭上加降落伞。这显然无法抵抗几十吨重以数倍音速返回大气层的火箭携带的能量。2012 年，他们开始尝试用发动机推力减速来回收火箭。

2013 年 9 月的第一次测试，火箭在回收时成功点燃 3 台发动机。“我还记得，当时在直播里看到火箭发动机的亮光照到海面上。” 穆勒回忆，“它真的下来了，火箭缓速落在海里，然后炸了。我当时想，快准备回收船，把着陆支腿装上，这玩意儿真能行。”

两个月后，SpaceX 租下一艘已经漂了 15 年，饱经风霜满身伤痕的驳船。用工程师的话说，它已经 “烂到掉渣”，不幸的是，它接下来要被 Falcon 9 撞得更惨。

这艘船停在佛罗里达州杰克逊维尔港，每周都会有一艘迪士尼邮轮停在这艘船对面。SpaceX 工程师的工位就是甲板中央的一张野餐桌，上面撑着一把遮阳伞。他们能清楚地听到邮轮乘客的谈话。那些居高临下的人俯视着甲板上的 SpaceX 公司工人，有说有笑地议论着。有一次，一位家长对儿子说：“你以后要努力上大学，才不用干这种苦力活儿。” 一名工程师当场回头喊道：“嘿，我有两个大学学位！”

2015 年 1 月，驳船第一次经受撞击。Falcon 9 回收过程中先是撞上驳船一侧，然后斜着滑过甲板，最后炸成一团火球。SpaceX 内部对这次失败并不沮丧，“我们管这次着陆叫 ‘火车王’，因为火箭就像游戏《魔兽世界》里的火车王那样，不管三七二十一就冲上去送命。” 一位工程师调侃，“我们当时真的是一直在重建甲板。”

马斯克给团队灌输的理念是：“如果原型机没有炸，说明推进还不够快，测试还不够大胆。” 工程师甚至把每次爆炸戏称为 RUD（Rapid Unscheduled Disassembly，快速非计划性拆卸）。

2015 年底，让驳船承受了两次爆炸后，SpaceX 决定在陆地上试一试。

从控制中心望去，火箭不断接近陆地，穿过林线，消失在一片橙色光芒和腾起的尘云之中。接着，一声震天动地的爆炸声响起。听到那声音，马斯克脸色瞬间暗淡。发射团队中有人建议查看着陆点的视频，结果监控画面里 Falcon 9 稳稳地立在着陆区，烟雾缭绕，沐浴在佛罗里达的晚风中。

原来，火箭重返大气层的音爆传到飞控中心有几秒延迟，所有人都被误导了。整个控制室瞬间爆发出一片掌声与欢呼。马斯克的情绪彻底反转，一个劲儿地催着团队赶紧去着陆场，亲眼看看他的火箭。

据三位与马斯克共事多年的员工回忆，他们从未见过马斯克像那天晚上一样开心。

2017 年 3 月，SpaceX 重新发射了这枚 Falcon 9 号，马斯克回收复用火箭的设想成功了。往后五年，SpaceX 彻底改变了全球火箭发射格局。

“筷子” 夹星舰，现代工程的杰作

2018 年底，马斯克参观洛杉矶港附近的星舰基地时，工程师告诉他，他们用的碳纤维有问题，材料有褶皱。此外，碳纤维成本高昂，每公斤要 130 美元。“如果我们继续用碳纤维，我们会倒闭。” 马斯克说。

马斯克绕着工厂走了一圈之后，变得非常安静，“伙计们，我们必须换条路走，用不锈钢怎么样？”

几天后，他和工程师在会议室里争论不锈钢会让火箭变得更重。马斯克告诉团队：“来算一下具体数字。” 当工程师重新计算，他们开始相信马斯克的判断——在极寒下，不锈钢的强度会增加 50%，意味着火箭外壁可以造得更薄，不锈钢熔点高，这样星舰外侧就不需要防热层，这也能减轻火箭的重量。

不锈钢的最后一个优点是，焊接简单。Falcon 9 的铝锂合金需要在无尘间完成。但不锈钢可以在大帐篷里焊，甚至可以在户外焊。马斯克告诉工人：“有了不锈钢，你可以一边焊一边在旁边抽雪茄。” 然后继续开玩笑说，不锈钢应该跟他找个地方开个房。

这枚代号为 “BFR”（Big F Rocket）的大火箭开始采用不锈钢材料制造——这个项目后面改名为星舰（Starship）——现代工程最杰出的作品，迄今为止尺寸、载重最大的火箭，由每公斤 20 块钱的不锈钢和目前人类最尖端的材料、金属加工工艺打造而成。

原本的设计方案中，星舰像 Falcon 9 那样有四个巨大的着陆腿。但在一次设计审查会议上，马斯克盯着图纸，觉得着陆腿太重了，会牺牲太多运载能力。他突然说：“为什么我们不让火箭直接飞回发射台，让地面设备把它抓出来？”

工程师们试图劝阻，认为这是控制算法的噩梦，万一星舰砸在发射台上，整个基地就炸了。但马斯克坚持：“最好的零件就是没有零件。”

一些 SpaceX 的粉丝将星舰一级助推器称作 “上帝的烟头”，因为它燃着尾焰从天而降的画面带来的震撼太大了。一栋银色摩天大楼竖着穿过云层，突破音障。在人类固有的经验里，如此体量的物体掉下来，会是一场不可逆转的灾难。幸好中间的 3 台发动机还能点火，让它在 10 秒内从 400 米/秒减速到 0，悬停在空中，然后停到数百米外的发射塔架上。

这是 2024 年 10 月星舰第 11 次测试时的画面。

SpaceX 和 xAI 合并，马斯克的新叙事

2012 年，DeepMind 联合创始人德米斯·哈萨比斯拜访 SpaceX 时，马斯克自豪地将他的火星殖民计划描述为人类文明的 “替代方案”。接下来，德米斯给马斯克的回复就像科幻小说大纲那样——如果超级人工智能跟着马斯克上火星，可能会摧毁他的火星殖民地——很像《2001 太空漫游》的情节。

也许只有把上火星挂在嘴边 20 多年的人，才会仔细考虑科幻小说的事情会不会变成现实。马斯克开始警惕 AI 的发展，并与一些志同道合的人一起创立了 OpenAI，因为他担心拉里·佩奇，他不能坐视 AI 落入这样的人手中，那对人类会是一场灾难。

后来的故事我们都知道了。

在宣布 SpaceX 与 xAI 合并的六周前，马斯克坐在奥斯汀的特斯拉超级工厂，解释他对 AI 的立场。“我可以是旁观者，也可以是参与者，但我无法阻止它（通用人工智能），” 他觉得，如果他是参与者，他可以试着把 AI 引导到一个好方向上。”

以 2500 亿美元的定价收购 xAI 后，SpaceX 从此变成一个横跨火箭发射、通信和 AI 的新实体。IPO 后，马斯克的个人财富将达到无法想象的一万亿美元，他早已不是当年被俄罗斯人嘲笑买不起火箭，因发射失败濒临破产，还放下面子去找彼得蒂尔的那个马斯克。

早年，他需要用火星的梦想去吸引那些愿意为梦想降薪、奉献的人，他经常用这个逻辑来鞭策 SpaceX 的工程师，“如果我们的进步速度不加快，我绝对会在人类登上火星之前死掉。” 这个叙事也为他的财富带来了某些道德上的合法性，“我积累个人财富的主要目的，就是资助这一事业。我真的没有任何其他积累资产的动机，除了尽我所能，使人类成为多行星物种。”

但现在，在 SpaceX IPO 的路演中，火星计划已经不在一个非常显眼的位置。取而代之的是太空算力计划——SpaceX 告诉投资人，公司未来 90% 的收入可能都来自于此，市场潜力高达二十多万亿美元。SpaceX 进入深空的计划也变成先帮助 NASA 登月，而不是去火星。

马斯克不再需要火星梦想让人相信，有太多人相信跟着他就能赚到钱，这撑起了 SpaceX 前所未有的估值。

2018 年，马斯克把自己的特斯拉 Roadster 装进了 Falcon Heavy，送进了地球和火星之间绕太阳飞行的轨道。车载音响单曲循环大卫·鲍伊的《Space Oddity》，仪表盘上贴着 “Don't Panic”。那辆车还在太空里，电池早就耗尽了，音乐也停了，假人坐在驾驶座上一圈一圈绕太阳转。现在，它已经逐渐消失在人们的记忆里。

题图来源：《2001 太空漫游》